Che cosa ritoccare
Nell’autunno del 1933 Charles Luciano, detto Lucky, si mise a capo di un sindacato che prese in mano le case di tolleranza di New York. L’idea era da uomo d’affari: controllare tutto il mestiere e far pagare un tributo a ogni casa. Finì, scrive Dickie, con un fallimento commerciale.
Le tenutarie cominciarono a lamentarsi che il tributo era troppo pesante: fatte le spartizioni, a loro non restava niente. Ad accogliere le lamentele, come scrive Dickie, c’erano i gorilla muti di Luciano. Cominciò la caccia ai «morosi». Ma, aggiunge Dickie, intimidire le singole persone non poteva fermare il calo costante delle entrate del sindacato.
Più premevano, meno incassavano. E nel febbraio 1936 Luciano e i suoi uomini furono arrestati dagli agenti del procuratore Thomas Dewey. Al processo furono decisive le testimonianze delle donne che lavoravano in quelle case. Luciano si prese cinquant’anni, la condanna più dura mai data per un reato del genere.
Luciano aveva spremuto la sua base imponibile fino all’ultima goccia, e la base testimoniò contro di lui.
Questo capitolo parla della messa a punto: come far funzionare meglio un affare che funziona già. E comincio da Luciano perché la prima cosa da sapere sulla messa a punto è che ha un limite. Oltre quel limite, ogni giro di vite non aggiunge, toglie.
Rendimenti decrescenti
Gli economisti la chiamano legge dei rendimenti decrescenti. La prima dose di fatica rende tanto. La seconda, meno. La decima, quasi niente. E la ventesima comincia a rompere quello che hanno dato le prime.
I primi soldi che il sindacato prendeva dalle case erano per loro un prezzo sopportabile per l’ordine. Ogni aumento successivo portava al sindacato un po’ di più, e alle case parecchio più dolore. Arrivò il momento in cui non c’era più di che pagare, e tutto quello che il sindacato ricavò dall’ultimo aumento furono testimoni arrabbiate.
Anche noi una volta abbiamo provato a spremere di troppo, solo che non dalle tenutarie, ma dalla pressa. Non ce la faceva, e qualcuno propose di farla andare anche di notte. Il Don lo permise per un mese. Il turno di notte diede più camicie, ma con il triplo dei colletti bruciati: di notte la gente si stanca, e la pressa la stanchezza non la perdona. In un mese abbiamo pagato ai clienti per la roba rovinata più di quanto abbiamo guadagnato con la stiratura notturna. Testimoni contro di noi non se ne sono trovati. Sono bastate le camicie rovinate. Il Don chiuse il turno di notte e comprò una seconda pressa.
Dovunque tu stia ritoccando, prezzi, orari, carico sulla gente, sconti, non guardare quanto prendi in tutto, ma quanto ti dà l’ultimo giro di vite. Finché ti dà più di quanto costa, gira. Quando si pareggia, fermati. Quando comincia a togliere, torna indietro.
Col gesso sulla lavagna
Saviano descrive le aste che gli intermediari di note marche italiane fanno nei paesi intorno a Napoli. Si tengono in un’aula vuota di una scuola elementare, sotto i cartelloni con l’alfabeto alle pareti. Entrano i committenti, tutti si alzano. Uno degli uomini traccia sulla lavagna tre colonne e scrive sotto dettatura di una donna con la gonna di pelle: «800». Tanti sono i capi da cucire.
Un imprenditore di Sant’Antimo va alla finestra, volta le spalle a tutti e dice prezzo e tempi: quaranta euro a capo e due mesi. Sulla lavagna scrivono «800/40/2». Ai committenti non va bene. L’asta va avanti. Qualcuno offre venti euro e venticinque giorni.
E le regole di queste aste sono queste. Il tessuto lo ricevono tutti quelli che hanno accettato. Cuciono tutti. Ma si paga uno solo: quello che consegna per primo il lavoro migliore. Gli altri possono anche non restituire il tessuto, ma non prendono un centesimo.
È l’ottimizzazione portata fino in fondo. Il committente spreme due parametri, prezzo e tempi, e li spreme con le mani degli altri. Per la marca il sistema funziona a meraviglia: il prezzo scende della metà, i tempi più della metà, e il tessuto costa meno del ritardo. Per tutti gli altri intorno al tavolo è una corsa in cui perdono tutti tranne uno.
Te lo racconto non come modello, ma come avvertimento. Ottimizzare vuol dire scegliere che cosa migliori, e capire con che cosa lo paghi. Puoi spremere il prezzo fino a far fallire i fornitori. Puoi spremere i tempi fino a far andare via la gente. Sulla lavagna fa una bella figura: «20/25». Dietro la lavagna restano quelli che hanno cucito gratis.
Dove colpire
Adesso, dove mettere la fatica.
Joe Pistone aveva cominciato con i ricettatori di Brooklyn. I capi speravano che attraverso di loro arrivasse alla mafia. A luglio del 1977 le prove su furti di camion e rapine bastavano per chiudere tutta la banda. E Pistone pensò: e se lasciassimo perdere i ricettatori ed entrassimo direttamente nella mafia?
Ne parlò a cena con il suo superiore, e rividero gli obiettivi dell’operazione. Più ci pensavano, più diventava chiaro che attraverso chi smerciava la mafia non la si raggiungeva. Ma se ci si avvicinava ai tipi giusti, lungo la loro gerarchia precisa si poteva arrivare fino in cima. Nessun agente federale si era mai infiltrato nella mafia prima. Il rischio era nuovo. Decisero che ne valeva la pena.
Questa è la ricerca dei pochi anelli che contano. In qualsiasi affare la gran parte del risultato dipende da una piccola parte di quello che fai. Puoi passare anni a prendere ricettatori, e la mafia non se ne accorge nemmeno. Oppure puoi trovare l’anello da cui passa tutto il sistema, e colpire lì.
Ti ricordi la seconda pressa dopo il turno di notte? L’avevamo comprata per i colletti, e grazie a lei abbiamo capito un’altra cosa. Finché la pressa era una sola, un’accettazione veloce e un lavaggio veloce non facevano che allungare la fila di camicie bagnate davanti a lei. Quando le presse sono diventate due, la stessa accettazione veloce di colpo ha cominciato a portare le camicie ai clienti. Prima di mettere a punto qualcosa, trova il tuo anello. Accelerare tutto il resto mentre il collo di bottiglia sta fermo è una bella ginnastica, ma non è messa a punto.
Spostare, non sostituire
A volte, per far funzionare meglio l’affare, non serve comprare niente. Serve spostare.
Quando arrivai alla prima lavanderia, la pressa stava nell’angolo in fondo, e la porta da cui si portava fuori la biancheria pronta era all’altro capo della sala. Ogni pila di camicie la portavano attraverso tutta la sala, davanti alle lavatrici, davanti alle stiratrici, davanti all’accettazione. La gente si scontrava, le pile cadevano, il pulito si sporcava. Nessuno si lamentava: era sempre stato così.
Don Vincenzo una volta restò in sala una mattina intera, senza dire niente. E la domenica, con la lavanderia chiusa, io e i facchini spostammo la pressa vicino all’uscita. Stessa gente, stesse macchine, stessa pressa. Solo che le pile non viaggiavano più attraverso la sala. Abbiamo cominciato a consegnare la biancheria un’ora prima.
Questo si chiama refactoring. La parola viene dai programmatori: riscrivere la struttura senza cambiare quello che fa. Non assumere gente nuova e non comprare roba nuova, ma spostare quello che c’è in modo che si dia meno fastidio da solo. I miglioramenti più economici di solito stanno qui, perché nessuno li cerca: tutti ci hanno fatto l’abitudine.
L’attrito
Un’ultima cosa. A volte a frenare l’affare non è l’avversario, ma le tue stesse regole.
L’amministrazione dell’FBI voleva lo scontrino per ogni acquisto e pagava una sola prenotazione d’albergo al giorno. Una volta Pistone, in piena operazione, dovette cambiare albergo, e si ritrovò con due conti della stessa data. Il secondo si rifiutarono di rimborsarglielo: la regola è la regola. Pistone, a sentir lui, questa non la mandò giù e si rifiutò di pagare di tasca sua. Spiegò che quando sei infiltrato le spese non le puoi programmare. Funzionò: gli aumentarono il budget settimanale e gli permisero di spendere secondo la situazione. In tutta l’operazione ci rimise comunque circa tremila dollari dei suoi risparmi.
Settant’anni prima il Secret Service aveva avuto lo stesso guaio, solo più grosso. Nell’aprile 1903 si preparavano gli arresti della banda di Morello. L’ispettore di polizia McClusky era convinto che bisognasse prendere per primo Morello, e che il suo arresto sarebbe stato il segnale per gli altri gruppi. Dash chiama questa pretesa irrealizzabile con i mezzi di comunicazione di allora. Un segnale da passare all’istante attraverso tutta la città, quando gli agenti in tasca non hanno né radio né telefono, non è un piano: è un desiderio.
Questo è l’attrito: tutto quello che toglie forze all’affare e non gli dà niente. Le firme di troppo. I rapporti che nessuno legge. La regola comoda per l’amministrazione e scomoda per tutti gli altri. Il piano comodo per il capo e impossibile per chi lo deve eseguire. Ognuna di queste cose, presa da sola, è una sciocchezza. Tutte insieme si mangiano metà dell’energia. Ogni tanto fai il giro delle tue regole e chiedi di ognuna: a chi serve? Se la risposta è «a nessuno, ma si fa così», è attrito.
Tirando le somme
Guarda quanto ti dà l’ultimo giro di vite, e sappi con che cosa lo paghi da un’altra parte. A Luciano l’ultimo giro di vite ha dato le testimonianze in tribunale.