Come cresce un’organizzazione
Nell’ottobre 1957, al ristorante Spanò di Palermo, durante quel famoso pranzo di cinque ore di cui abbiamo parlato, Joe Bonanno propose ai tre o quattro mafiosi siciliani che gli sedevano intorno di creare una Commissione. Buscetta c’era e poi raccontò com’era andata. Fino ad allora, dalla caduta del fascismo, Cosa nostra siciliana si scambiava informazioni in modo fitto, ma senza un centro. Piccoli gruppi di uomini influenti di clan diversi si incontravano e, alla loro maniera breve e allusiva, discutevano le faccende del momento. Le decisioni, secondo Buscetta, si prendevano lentamente, solo dopo ripetute consultazioni.
L’idea piacque, e l’incarico di metterla in pratica lo diedero a Buscetta. Lo aiutavano due giovani: Tano Badalamenti e Salvatore Greco, detto Ciaschiteddu. Questo gruppo di lavoro costituzionale di tre persone, come lo chiama Dickie, scrisse le regole. Nella provincia di Palermo c’erano una cinquantina di clan, e dare un posto in Commissione a ognuno era impossibile. Perciò si introdusse un livello intermedio: tre clan vicini formavano un mandamento ed eleggevano un solo rappresentante. Perché il potere non si concentrasse in poche mani, si vietò di essere insieme capo di un clan e rappresentante in Commissione.
E adesso viene il bello. Dickie lo sottolinea: nella Commissione non c’era niente di sostanzialmente nuovo. Dal rapporto del questore di Palermo Sangiorgi si sa che già alla fine dell’Ottocento le cosche palermitane tenevano serie di consultazioni ufficiali e avevano un sistema di tribunali uniformi. La Commissione nessuno l’ha inventata partendo da un foglio bianco. L’hanno aggiunta a una cosa che funzionava da un pezzo.
Il complicato nasce dal semplice
Questa è la prima legge di qualunque organizzazione, e vale la pena ricordarsela per tutta la vita. Un sistema complicato che funziona nasce quasi sempre da un sistema semplice che funzionava. Un sistema complicato costruito tutto in una volta sulla carta quasi mai si riesce a farlo funzionare. Gli studiosi la chiamano legge di Gall, dal nome dell’uomo che se n’è accorto. Noi la dicevamo più semplice: non costruire il palazzo prima di aver costruito una baracca in cui si può vivere.
Ti ricordi la leggenda di Luciano, che in una notte avrebbe rifatto da capo la mafia americana e inventato la Commissione. Gli storici l’hanno smentita: un consiglio dei boss c’era già prima, Luciano ha solo rattoppato le vecchie regole. E a Palermo la Commissione del 1957 l’hanno aggiunta a consultazioni che andavano avanti da più di mezzo secolo. In tutti e due i casi il complicato è nato dal semplice, messo alla prova dagli anni.
La Commissione americana, tra l’altro, era fatta in modo ancora più modesto. Critchley scrive che non era mai stata pensata come uno strumento per estendere il potere di Cosa nostra a tutta la malavita. Bonanno la chiamava un congegno americano, che aveva il compito di mantenere l’ordine attraverso la mediazione. La Commissione interveniva solo se glielo chiedevano e solo se tutte e due le parti accettavano di rispettarne la decisione. Delle faccende in cui erano coinvolti estranei, non mafiosi, non aveva proprio il diritto di occuparsi. Un sistema semplice con un compito stretto. Proprio per questo è durato decenni.
Per il tuo ufficio da qui viene una regola sola. Non costruire subito un sistema grande. Comincia da uno piccolo che funziona: un reparto, un processo, un prodotto. Quando funziona, aggiungi il pezzo successivo. Controlla. Aggiungine un altro. Fra qualche anno avrai un’organizzazione complicata che funziona. E chi è partito da un grande schema di venti pagine, fra qualche anno starà ancora spiegando perché sta per funzionare.
Flusso e scorta
La seconda cosa da capire in qualunque organizzazione è la differenza tra flusso e scorta. Il flusso è quello che si muove: i soldi entrano ed escono, la merce arriva e si vende, la gente viene assunta e se ne va. La scorta è quello che c’è accumulato in un dato momento: i soldi in cassa, la merce in magazzino, la gente in organico.
La scorta cambia solo attraverso i flussi. Vuoi più soldi in cassa? O ne fai entrare di più, o ne fai uscire di meno. Vuoi più gente? O ne assumi di più, o ne perdi di meno. Sembra ovvio, ma guarda quanta gente prova a cambiare la scorta senza guardare i flussi.
La Commissione americana governava la scorta di uomini con mano durissima. Critchley scrive che fissò la grandezza delle famiglie al livello del 1931, in parte perché i boss ambiziosi non gonfiassero le proprie famiglie a spese delle altre. Le affiliazioni furono chiuse per più di dieci anni. Ti ricordi che poi, nel 1957, le porte le chiusero di nuovo, per diciannove anni. La scorta di membri la tenevano ferma chiudendo il flusso in entrata. Questo rafforzava il potere della dirigenza conservatrice, ma faceva anche invecchiare l’organizzazione: di gente nuova non se ne vedeva per anni.
La scorta è un cuscino
Terza cosa: la scorta non è un nemico. È un cuscino che ti permette di sopravvivere ai guasti nel flusso. La merce in magazzino ti salva quando il fornitore è in ritardo. I soldi in cassa ti salvano quando il cliente ha pagato tardi. Un uomo in più ti salva quando qualcuno si ammala.
Ti ricordi la cooperativa di Morello, che mandava avanti tre o quattro cantieri insieme senza riserve di contanti ed è crollata alla prima crisi. Era un flusso senza scorta. E ti ricordi la cassetta «pressa nuova» di Don Vincenzo. Era una scorta che ha permesso di sopravvivere alla morte della vecchia pressa senza fermarsi.
Il Don teneva in magazzino olio per tre settimane esatte. Non per una settimana: allora qualunque sciopero al porto avrebbe lasciato i ristoranti senz’olio. E non per tre mesi: allora i soldi sarebbero rimasti lì come un peso morto, e l’olio sarebbe invecchiato. Tre settimane: tanto era durato, per la sua esperienza, il ritardo più lungo che avesse mai visto. La scorta si sceglie sul guasto più lungo che sei disposto a sopportare, non a sentimento.
Alla gente parsimoniosa piace buttare le scorte: perché tenersi una cosa che sta lì senza fare niente? Finché tutto fila liscio hanno ragione e risparmiano. Quando arriva il guasto non hanno niente, e perdono più di quanto hanno risparmiato in tutti quegli anni. Tieniti il cuscino. Piccolo, ma tienilo.
Il collo di bottiglia
Un’ultima cosa. In ogni sistema c’è un punto che limita tutto il resto. Il collo di bottiglia. Per quanto allarghi tutto il resto, attraverso il sistema non passerà più di quello che lascia passare quel punto.
Nella nostra lavanderia il collo di bottiglia per molto tempo è stato la pressa. Potevamo accettare tutta la biancheria che volevamo, lavarne quanta ne volevamo, ma stirarne solo quanta ce ne stava nella pressa. Finché il Don non ne comprò una seconda, tutti i discorsi sui clienti nuovi erano aria fritta: li avremmo presi e non avremmo stirato la loro roba. Trova il tuo collo di bottiglia. Finché non l’hai allargato, far crescere tutto il resto non serve a niente: una lavatrice in più ti dà solo una montagna in più di biancheria bagnata davanti alla pressa. Questo non vuol dire che tutto il resto non serva. Meno scarti prima della pressa vuol dire più lavoro utile sulla stessa pressa. Una pressa che aggiusti prima che si rompa non sta ferma. Questi miglioramenti contali da quanta biancheria va al cliente, non da quanta ce n’è in laboratorio. E quando l’hai allargato, cerca il prossimo: salterà sempre fuori da un’altra parte.
Tirando le somme
Tieniti il cuscino per il guasto più lungo che sei disposto a sopportare, e allarga prima di tutto il collo di bottiglia. E non credere a chi ti promette di costruire un grande sistema da zero in una notte. Perfino quella di Luciano si è rivelata una leggenda.