Как растёт организация
В октябре 1957 года в палермском ресторане «Спано», за тем самым пятичасовым обедом, о котором мы говорили, Джо Бонанно предложил трём-четырём сицилийским мафиози, сидевшим вокруг него, создать Комиссию. Бушетта при этом присутствовал и потом рассказывал, как всё было. До этого, с падения фашизма, сицилийская Коза Ностра обменивалась сведениями интенсивно, но без центра. Маленькие группы влиятельных людей из разных кланов встречались и в своей краткой, иносказательной манере обсуждали насущное. Решения, по словам Бушетты, принимались медленно, лишь после неоднократных консультаций.
Идею поддержали, и Бушетте поручили её исполнить. Ему помогали двое молодых: Тано Бадаламенти и Сальваторе Греко по прозвищу Птенчик. Эта, как называет её Дикки, конституционная рабочая группа из трёх человек написала правила. В провинции Палермо было около пятидесяти кланов, и дать место в Комиссии каждому было невозможно. Поэтому ввели промежуточный уровень: три соседних клана составляли район и избирали одного представителя. Чтобы власть не собралась в немногих руках, запретили совмещать должность главы клана и представителя в Комиссии.
А теперь самое интересное. Дикки подчёркивает: в Комиссии не было ничего существенно нового. По докладу палермского начальника полиции Санджорджи известно, что ещё в конце девятнадцатого века мафиозные группировки Палермо проводили серии официальных консультаций и имели систему единообразных судов. Комиссию никто не изобретал с чистого листа. Её достроили к тому, что уже давно работало.
Сложное вырастает из простого
Это первый закон любой организации, и его стоит запомнить на всю жизнь. Работающая сложная система почти всегда вырастает из работающей простой. Сложную систему, построенную сразу целиком на бумаге, почти никогда не удаётся заставить работать. Учёные называют это законом Галла, по имени человека, который это заметил. Мы называли это проще: не строй дворец, пока не построил сарай, в котором можно жить.
Ты помнишь легенду о Лучано, который будто бы за одну ночь перестроил американскую мафию и придумал Комиссию. Историки её опровергли: совет боссов был и раньше, Лучано только залатал старые правила. А в Палермо Комиссию 1957 года достроили к консультациям, которые шли больше полувека. В обоих случаях сложное выросло из простого, проверенного годами.
Американская Комиссия, кстати, была устроена ещё скромнее. Критчли пишет, что её никогда не задумывали как средство распространить власть Коза Ностры на весь преступный мир. Бонанно называл её американским приспособлением, задача которого — поддерживать порядок через посредничество. Комиссия вмешивалась, только если её просили и только если обе стороны соглашались принять её решение. С делами, где замешаны чужие, не мафиози, она вообще не имела права разбираться. Простая система с узкой задачей. Именно поэтому она прожила десятилетия.
Для твоей конторы отсюда следует одно правило. Не строй сразу большую систему. Начни с маленькой, которая работает: один отдел, один процесс, один продукт. Когда она заработает, добавь следующий кусок. Проверь. Добавь ещё. Через несколько лет у тебя будет сложная организация, которая работает. А тот, кто начал с большой схемы на двадцати страницах, через несколько лет будет всё ещё объяснять, почему она вот-вот заработает.
Поток и запас
Второе, что надо понимать в любой организации, — разницу между потоком и запасом. Поток — то, что движется: деньги приходят и уходят, товар поступает и продаётся, люди приходят на работу и увольняются. Запас — то, что накоплено в данный момент: деньги в кассе, товар на складе, люди в штате.
Запас меняется только через потоки. Хочешь больше денег в кассе — либо больше приходи, либо меньше уходи. Хочешь больше людей — либо больше нанимай, либо меньше теряй. Звучит очевидно, но посмотри, сколько людей пытаются изменить запас, не глядя на потоки.
Американская Комиссия управляла запасом людей очень жёстко. Критчли пишет, что она зафиксировала размер семей на уровне 1931 года, отчасти чтобы честолюбивые боссы не раздували собственные семьи за счёт других. Приём новых членов закрыли больше чем на десять лет. Ты помнишь, что потом, в 1957 году, двери закрыли снова, на девятнадцать лет. Запас членов держали неизменным, перекрыв входящий поток. Это укрепляло власть консервативного руководства, но и старило организацию: новых людей не было годами.
Запас — это подушка
Третье: запас не враг. Это подушка, которая позволяет пережить сбои в потоке. Склад товара спасает, когда поставщик опоздал. Деньги в кассе спасают, когда клиент заплатил позже. Лишний человек спасает, когда кто-то заболел.
Ты помнишь кооператив Морелло, который вёл три-четыре стройки одновременно без резерва наличности и рухнул от первого же кризиса. Это был поток без запаса. И помнишь ящик «новый пресс» у Дона Винченцо. Это был запас, который позволил пережить смерть старого пресса без остановки.
Дон держал на складе масла ровно на три недели вперёд. Не на неделю — тогда любая забастовка в порту оставляла бы рестораны без масла. И не на три месяца — тогда деньги лежали бы мёртвым грузом, а масло старело. Три недели — столько, по его опыту, длилась самая долгая задержка, которую он видел. Запас подбирают по самому длинному сбою, который ты готов пережить, а не по настроению.
Бережливые люди любят выкидывать запасы: зачем держать то, что лежит без дела? Пока всё идёт гладко, они правы и экономят. Когда случается сбой, у них нет ничего, и они теряют больше, чем сэкономили за все годы. Держи подушку. Небольшую, но держи.
Узкое место
И последнее. В любой системе есть место, которое ограничивает всё остальное. Узкое горлышко. Сколько бы ты ни расширял всё остальное, через систему пройдёт не больше, чем пропустит это место.
В нашей прачечной узким местом долго был пресс. Мы могли принять сколько угодно белья, постирать сколько угодно, но отгладить — сколько успевал пресс. Пока Дон не купил второй, все разговоры о новых клиентах были пустыми: мы бы их приняли и не отгладили. Найди своё узкое место. Пока ты его не расширил, наращивать всё остальное бесполезно: лишняя стиральная машина даст только лишнюю гору мокрого белья у пресса. Это не значит, что всё прочее не нужно. Меньше брака до пресса — больше полезной работы на том же прессе. Пресс, который чинят до поломки, не стоит. Такие улучшения считай по тому, сколько белья уходит к клиенту, а не по тому, сколько его стало в цеху. А когда расширил, ищи следующее: оно всегда появится в другом месте.
Что из этого следует
Держи подушку на самый длинный сбой, который готов пережить, и расширяй сначала узкое место. И не верь тем, кто обещает построить большую систему с нуля за одну ночь. Даже про Лучано это оказалось легендой.