Приказ

Весной 1981 года, после того как в семье Бонанно убили трёх капитанов враждебной фракции, Сонни Блэк позвал Пистоне в подсобку своего клуба и усадил за карточный стол. Разговор Пистоне пересказывает почти дословно, и я приведу его, потому что это образец приказа, каких мало.

Сонни сказал, что от них улизнул один человек, сын одного из убитых капитанов. Мы думаем, он отправился в Майами. У него там связи с колумбийцами, а сам он нюхает кокаина на три тысячи долларов в день. Найди его. Когда найдёшь, убей. И будь осторожен: этот наркоман под кокаином творит безумные вещи. Сам по себе он тюфяк, но со стволом опасны все. Возможно, с ним будет его дядя. Помощь нужна?

Пистоне ответил, что справится сам, и предложил план: есть в Майами пара мест, где эти парни бывают, я уточню у своих, всё подготовлю, потом заляжем на несколько дней присмотреться. Сонни ответил одной фразой: «Поступай как считаешь нужным».

Сонни, конечно, не подозревал, что отдаёт приказ агенту ФБР, который не собирается никого убивать. Но как приказ это было безупречно. Цель названа. Причина понятна. Опасности перечислены. Помощь предложена. А способ оставлен тому, кто будет делать.

Что и зачем, а не как

Это и есть главное правило приказа: скажи, что нужно получить и зачем, и не указывай, как это сделать, если человек умеет. Военные называют это замыслом командира. Командир не может предусмотреть всё, что случится на месте. Поэтому он объясняет цель, а исполнитель, столкнувшись с неожиданным, сам решает, как её достичь.

Плохой начальник делает наоборот. Он расписывает каждый шаг: в девять позвони, в десять съезди, скажи вот это. А цель не называет. Человек выполняет шаги, приходит неожиданное, и он не знает, что делать, потому что не знает, зачем всё это. Звонит начальнику. Начальник занят. Дело стоит.

Дон Винченцо приказывал так, что слышно было за стенкой, хотя никогда не повышал голоса. Он говорил: «Гостиница на набережной недовольна, они грозятся уйти к соседям. Мне нужно, чтобы они остались, и чтобы через месяц говорили о нас, как раньше. Что тебе для этого нужно?» Как я этого добьюсь, он не спрашивал. Спрашивал только, что мне нужно и когда будет результат.

Старики в нашем деле говорили, что приказ должен быть ясным, коротким и выполнимым, а приказов вообще должно быть как можно меньше. Ясным — чтобы его нельзя было понять по-разному. Коротким — чтобы его запомнили. Выполнимым — чтобы человек не провалился ещё до начала. А меньше приказов — потому что люди, которых всё время дёргают, перестают думать сами и ждут следующего распоряжения. Решает один, но объясняет зачем.

Когда смотрят все, не делает никто

Второе. Если приказ дан «всем», он не дан никому.

Когда в Палермо шла борьба с мафией, судья Фальконе однажды сказал о своих земляках горькую вещь: кажется, что весь город наблюдает из окна за боем быков и гадает, чья возьмёт. Все видели, все знали, никто не вмешивался. Каждый думал, что это дело кого-то другого.

Савьяно описывает то же самое в Неаполе. Улицы Секондильяно превратились в охраняемые торговые точки, и у местных жителей, пишет он, выработалось особое избирательное зрение, которое мгновенно переходит в слепоту при виде всего нежелательного. Привычка выбирать, что видеть, а что нет. Инстинкт самосохранения.

В конторе избирательное зрение выглядит мирно, но работает так же. Задача, поставленная «отделу», не делается, потому что каждый думает, что ею занимается сосед. Проблема, которую видят все, не решается, потому что каждый ждёт, что о ней скажет кто-то другой. Письмо, отправленное двадцати адресатам, остаётся без ответа.

Лекарство простое. У каждой задачи должно быть одно имя. Не «надо бы», а «Марио, это твоё, к четвергу». Если имени нет, задачи нет.

Мы всегда думаем, что успеем быстрее

Третье. Любой план занимает больше времени и денег, чем кажется, когда его составляешь. Это так же верно, как то, что после зимы придёт весна.

Мы всегда считаем по лучшему варианту: всё пойдёт как задумано, никто не заболеет, поставщик не подведёт, погода не испортится. А что-нибудь обязательно идёт не так. Когда Дон Винченцо задумал первую поставку масла прямо с Сицилии, я составил план: две недели на договор, неделя на дорогу, неделя на раздачу по ресторанам. Вышло шесть недель вместо четырёх. Договор писали дольше, потому что хозяин давильни уехал на свадьбу племянника. Пароход задержали в Неаполе. В нашем порту груз простоял три дня, потому что я забыл одну бумагу. Каждая задержка по отдельности была мелкой. Вместе они съели полтора месяца.

Дон посмотрел на мой план и сказал: «Умножь на полтора и не обижайся». С тех пор я умножаю. Попробуй и ты: возьми свою самую честную оценку и добавь половину. Если уложишься раньше, тебя похвалят. Если позже — ты хотя бы предупредил.

Приходи с ответом

И последнее, о приказах снизу вверх. Когда ты идёшь к начальнику с проблемой, не спрашивай «что делать?». Приходи с предложением: вот проблема, вот два-три варианта, вот что я советую и почему.

Сорок лет я так приходил к Дону. Он не терпел вопросов без ответов. Если я говорил «гостиница недовольна, что делать?», он отвечал: «Иди подумай, приходи, когда будет что предложить». Если я говорил «гостиница недовольна, я предлагаю дать им неделю бесплатной глажки скатертей и сменить водителя на их маршруте», он говорил «да» или «нет» за минуту. Начальник, которому приносят готовые решения, решает быстро. Начальник, которому приносят вопросы, решает медленно, а то и вовсе за тебя, и не так, как тебе хотелось бы.

Это ещё и лучший способ вырасти. Человек, который приходит с решениями, однажды начинает принимать их сам. Человек, который приходит с вопросами, так и остаётся тем, кто спрашивает.

Что из этого следует

Говори, что нужно и зачем, а как — оставь тому, кто умеет. И к начальству ходи с ответами, а не с вопросами. Сонни Блэк, кстати, всё это умел. Ему просто не повезло с исполнителем.